bd半岛博商江苏第三届民企盛典：罗莱联合创始人斌干货分享！

　　bd半岛博商江苏第三届民企盛典：罗莱联合创始人斌干货分享！致敬改革40年，展望时代新形势！12月21日，由博商学院、博商会主办的“创新·变革·赋能”第三届民营企业家盛典江苏·分会场，在中国苏州保利大剧院盛大开幕，嘉宾云集！改革开放40年的经验与启示，在1200位博商企业家的集体回眸中呈现。华为公司前副总裁、华营管理培训导师邢宪杰、罗莱生活联合创始人&明德传承创始人斌受邀出席带来精彩主题分享，一场价值满分的思想饕餮来袭！

　　斌先生作为改革开放40年的亲历者、参与者，一手将罗莱家纺从家庭个体户培育成行业领跑者，这之中他经历了怎样的心路历程，又总结到哪些值得广大企业家借鉴的成功经验，小编现将斌先生的现场演讲精彩摘录呈现给大家：

　　1、对政府一定要有信心，因为上个月李克强总理到我们公司来的时候，他在现场关心企业有什么困难，当了解到企业觉得税负重的时候，他当场就表态一定会减税，而且会减增值税。所以我们对政府一定要充满信心。

　　2、80年代末开始，我们从一个家庭作坊到一个行业领先企业，后来做到上市公司，持续领先行业十几年，在这个过程当中，我认为始终是在创新，在变革，在赋能。不同的阶段、面对不同的情况，我们都要用不同的创新和变革去面对。

　　3、在80年代末的时候，为什么我们当时做个体户能在当地做到最好？我们也不比人家聪明，就是比人家勤奋，努力上进，所以当别的企业家沉浸在这种小康生活的时候，我们继续努力想把个体户做到最好。现在回去看，他们都已经没有企业，有的就是连生活都难以保障。所以千万不能小富即安，一定要不断的追求进步。

　　4、虽然个体我们做到最好了，但是当时广东的厂家我觉得比我们要先进。就是广东当时同样做家纺的企业，他们进百货店销售的时候，这个百货店是请他去的。我们是还要求着人家还要搞关系。为什么？因为它有品牌，它的产品比我们好。当时看了以后，我们觉得这样子不行，我们应该也要有自己的品牌，要有自己的产品。

　　5、所以92年开始，我们为了要有自己的品牌，要有自己产品的研发能力，提高自己产品的质量，就开始创办罗莱家纺，那么从92年到97年这个过程，我们就一直在向广东的企业学习，争取能够超过他们。我记得经常就是要为了向他们学习，经常住到他们的厂房边，跟他们内部的人学习交流，经常南下到广东一带。因为在产品上比他们要做的好，就需要不断的对标，那这个过程企业也在逐步的发展。

　　5、到了1998年的时候，爆发了一次金融危机，这次金融危机对我们影响很大，当时很多百货店为了扩张，认为百货店只要开出店来就能挣钱，所以扩张了很多的连锁百货。那么他们扩张的资金从哪里来？主要是欠厂家和供应商的钱。那么到了98年金融危机的时候，经营资金链断裂了，百货公司纷纷关门，拖欠我们的钱他就还不了了。那么当时让我们认识到这个模式不能继续下去了。

　　6、给商场百货店的销售代销制，原来还可以，产品卖完了给我们钱。现在发现卖完了还不给我们钱，甚至都给不了钱。当时我们发现一些麦当劳、肯德基这些餐饮行业做连锁加盟的模式，包括一些服装行业做连锁加盟的模式，我们觉得这样的模式很好，就开始决定学习连锁加盟的模式。从98年开始转型，98，99两三年时间，基本实现了转型。

　　7、大约从2000年开始到2007年之间，这个过程我们确立了一定要做行业第一这样的目标，学广东，然后超越他，树立了这样的目标以后，我们把营销和研发搬到了上海。因为在南通很难招到好的设计师，好的营销人才。所以，当时我们下决心，即使到上海去会有增加很多的成本，比南通基本上要高出30~40%。但是，我们觉得要做第一，我们必须要做要有最好的资源，要有最好的人才。

　　8、05年的时候我们做到了行业第一，一直到现在都是领先。06年到09年，我们开始筹备上市，因为觉得公司要进一步的发展，必须要规范化，吸引更好的人才，提高品牌的知名度，提高企业的影响力。但是上市有很多的规范的成本，但是我们觉得未来应该是对企业的长远发展是有好处的。

　　8、我们一直认为企业不是靠不规范挣钱，企业一定是靠规范了以后不断的提高核心的竞争能力来挣钱，这是长久的能挣钱。如果是靠少交点税，少交点费用，企业永远发展不大。所以我们当时花了很多的这个上市的成本。结果在09年，我们成功上市，也是在我们床上用品这个行业里面最早上市的公司。

　　9、12年以后，我们这行业的增速开始下降了，98年到09年、2011年，基本上行业的增长都是百分之十几乃至二十，那我们都是超越行业增长的两倍增长。到了12年，这个行业整个家纺行业整个经济下来了，整个行业增长也下来了，降到了百分之几。这个给我们也带来了新的压力。所以从12年到17年这个过程，我们基本上是用产业加投资这样的模式，就是一方面靠自身企业的发展，同时也做一些产业的整合，当然我们也没有乱投资，主要还是围绕着产业做一些整合。比如说我们收购了日本最好的毛巾企业在中国的销售公司，同时我们积极地向家计划转型，就是原来我们做家纺，领域相对窄一点，主要是以床上用品为主，我们开始逐步的跨品类，做到更多的家居用品。

　　10、另外就是从批发到零售，开始转型。原来我们是卖给代理商，代理商的能力决定了这个当地做的话是不是能做好。这样的模式，我们对零售的掌控还是不够的。所以这几年就开始不断地加强对零售的掌控bd半岛·体育官网，我们希望做成就是加盟直营化。加盟商有它的优势，但是我们对它的零售要进一步的掌握，我们逐步的掌握了百分之六七十的这个销售额的加盟商这个营收的数据，库存的数据，这样子对零售的掌控能力就能不断提高。

　　11、我觉得企业无论遇到什么样的环境，最重要的就是企业家的心。有什么样的心就有什么样的变革，什么样的创新，什么样的赋能。我们一直是在强调一定要做，一定要追求卓越，一定要比其他做的好。创新变革，在企业发展的过程当中是层出不穷的。所以我认为企业家有追求卓越的心，志存高远的心是特别特别重要。

　　12、怎么样才能成为百年企业，我们也遇到了很多的挑战，比如考虑到这个传承的问题，是传给孩子，还是传给职业经理人？想传给孩子，遇到了很多的挑战。首先是沟通的问题，通常我们一代企业家的沟通的问题，刚沟通的时候是指令式的，但是二代希望能够有他们自己的发言权，话语权。他们也希望发表意见。所以当时冲突就比较多。

　　13、第二个挑战来自于管理方式的挑战。一代企业家基本上拍脑袋就干，也经常容易变。但二代就希望能够有个科学的决策机制，这样就又冲突了，有一段时间公司里面好像有三个老板来指挥。一代喜欢关键有些重要的事情就会插手下去，直接指挥，越级指挥。但是二代觉得应该讲规则，既然选择职业经理人就要信任他们，授权给他们去做。所以种种这样的挑战比较多。

　　14、怎么梳理与二代之间的关系？第一件事就是把家族和企业的事分开。家族的事情由家委会来决策。企业的事情，就通过控股公司的董事会来决策。上市公司再来建立上市公司的机制。也逐步的在做我们家族宪章等等。那么在这个过程当中，觉得还是不能解决根本的问题。

　　15、企业经营到底为了什么？稻盛和夫觉得企业目的，是为员工创造物质和精神两方面的财富。我觉得这样子做企业,好像是一个更好的方式，我觉得还是没有参透这里面的道理，还是不太明白。到后来通过圣贤的指引，才逐步真正地切入我们中华文化的精髓，发现胜贤已经把我们怎么做企业，怎么能够度过更加好的人生这些道理都讲得非常的透彻。

　　15、无论是儒家道家佛家，其实在不同的经典上，这些圣贤有不同的表达方式，讲的内容基本都能做一个浓缩，就是心。通俗点就是这个心理。我们每个人都可以追求更高的境界，我们企业家不仅可以创造物质财富，我们还可以超越物质财富，可以达到更高的境界，就是心灵，精神财富。比如说：志诚高远的能人的境界，有厚德载物的德人境界，有自利利他的贤人的境界，甚至有握力圣人的境界，这个就是王阳明讲的，圣人之道，吾心之主。

　　16、有什么样的心可以成就什么样的事业？心灵品质越高，成就的事业越大。举例子来讲，比如说以这个脚踏实地，忠于职守的，这种企业家一般能够做成什么？有的时候容易会小富即安，他也做企业，但它一般是做一个契约性的品牌，在一个行业里面占有一席之地，他往往就满足了，他不会追求更高。

　　16、只有逐步的放掉了这种小我的思想，企业家和企业才能变得越来越自在，头痛，焦虑也减少了。所以通过这样的一个提升使我们最后解决家族传承，今年8月份我已经把总裁的职位交给我的儿子，目前为止企业还是良性的运行。对这个中华文化精神的理解，帮了我很大的忙。

　　17、企业的基因不仅仅是传承的基因，包括爱情，包括企业健康发展的基因，这个基因就是遗传密码。 基因决定了一个生物学上的基因的概念，决定了你长成什么样，还有寿命长短，健康状况等等。而企业也有企业的基因，也有传承的基因，这个基因就是我们企业家的心理品质。就是在什么样的心灵品质层面上做成什么样的企业。

　　18、有一句话叫江山易改，秉性难移，但不是说秉性难移，就一定改不掉了。主要还是看你能不能真正下决心，我是希望通过博商这样的平台帮助更多的企业能够顺利的转型。主动的来学习我们中华文化，主动的来加深对中华文化的认识和践行。这样子可以企业家提升了带动家人提升带动员工提升，从而推动整个社会的进步，提升全民的心灵品质和道德素，助推中国文化自信和民族复兴的大业，我认为这个是非常光荣的，这样做企业，价值就更大了。