BD SPORTS“4X”市场营销理论与实践进阶（上）：看营销之变与不变

　　BD SPORTS“4X”市场营销理论与实践进阶（上）：看营销之变与不变管理大师德鲁克关于公司的最基本职能表述为创新和营销，可见营销之重要。现代营销和过去相比，哪些发生了颠覆性的变化，又是否存在不变的“商业本质”？本报告试图探讨这一必然存在争议的话题，以资借鉴。

　　科特勒认为，营销历经了1.0-4.0时代的变迁。企业以顾客需求层次为脉络，从满足顾客功能性需求，逐渐深入到更高层次的诉求。这促使营销组合三次演进，从产品导向的4P，到顾客导向的4C，到竞争导向的4R，再到如今创新导向的4I。

　　能否把握营销时代的变迁，决定了企业生存和发展的成败。福特T型车坚持产品导向，一度占领56.6%的全球市场，却也在2.0时代逐渐遭市场淘汰；欧莱雅在2.0时代及时完成产品导向向顾客导向的转变，以品牌帝国成就美业全球领导者；SK-Ⅱ、拼多多同样因时制宜，得到了市场的奖赏。

　　营销时代在变迁，“4X”营销组合在演进，但有5个要素始终对企业营销发挥着关键作用：（1）顾客：企业价值的裁判官，提升顾客体验在营销4.0时代尤为重要；（2）产品：最基础的营销要素；（3）渠道：为“人”与“货”的联动提供通路和场景；（4）创新：帮助企业把握市场变化的动脉；（5）策略：指导企业根据时代要求有效组织运营各营销要素，达成绩效目标。扎根营销五要素，正是宝洁历经营销时代百年变迁，依然稳居全球日化行业Top1的重要原因。

　　在卓越企业的发展历程中都可以看到对“商业本质”的坚守。例如，华为坚持“以客户为中心”的价值观，即便在极端情况下仍然如此。跟谁学坚持以高营销绩效引导组织业务，在2018年率先实现规模盈利，成为在线盈利第一股。

　　先人一步创新智能化共情产品，全面推动五要素均好发展，是字节跳动成功实现异军突起的关键。当前，其世界级产品面临超限战挑战，唯有更加强大才能破局。

　　管理大师彼得·德鲁克关于公司的最基本职能表述为创新和营销，可见营销之重要。而在这个新技术、新产品、新模式、新渠道、新平台层出不穷的时代，在网络化、数字化、千人千面的时代，一切都在加速，竞争日趋激烈。现代营销和过去比，是否已经发生了颠覆，是否还有不变的“商业本质”？作为企业务必看清楚。本报告试图探讨这一必然存在争议的话题，以作为借鉴。

　　显然，营销自20世纪初诞生至今，并非是一成不变的。营销大师菲利普·科特勒认为，营销经历了1.0-4.0时代的变迁，企业的营销组合也由“4P”、“4C”、“4R”演进为如今的“4I”。营销时代的变迁主要源于人口年龄结构、地域收入差异、技术发展等的变化，对顾客消费心理、消费水平、消费行为等产生诸多影响。尤其是技术发展的变化，基础设施和技术创新进步为满足更广泛而个性化的需求提供了可能，开启了当下的营销4.0时代。一些企业未能及时把握时势变迁，逐渐被市场淘汰，而时代的企业则得到市场的慷慨奖赏。

　　然而，将营销时代和“4X”营销组合的演进置于时间的长河，我们发现，有5个营销要素在浮浮沉沉的市场中坚挺屹立。此营销五要素包括：顾客要素、产品要素、渠道要素、创新要素和策略要素。扎根营销五要素体系，正是宝洁历经183年依然屹立于行业之巅的重要原因，包括在经营管理的各环节中贯彻“以顾客为中心”的方和行事态度、始终注重产品功能的研发创新及产品其他属性的完善、加快布局全渠道网络、运用数字化技术助力技术和模式创新、以及承担更广泛的社会责任。尤其是把握数字化技术驱动创新升级，使宝洁逐渐走出与市场脱节的困境，经受住营销4.0时代的考验。

　　基于对营销时代变迁和“4X”营销组合演进的梳理，以及对营销五要素体系的洞察，我们总结出企业市场营销实践的三大不变与三大变化。

　　“三变化”：营销五要素自身的变化；每个时代有不同的主旋律，每个阶段营销组合有不同重心；市场升级倒逼五要素均好发展。

　　菲利普·科特勒认为，市场营销经历了4个时代，企业以需求层次为脉络逐渐满足顾客更高级别的诉求：

　　营销1.0时代顾客功能性需求空前繁荣，企业利用4P营销组合，以产品为导向力求交易最大化。坚持大规模、标准化生产的福特T型车便是这个时代的缩影，其产量一度达到世界总量的56.6%。

　　营销2.0时代顾客的市场地位第一次跃升，企业利用4C营销组合和STP工具，以顾客为导向力求响应其思想与情感诉求。此时期欧莱雅完成由产品到顾客导向的转型，以丰富的品牌形象与文化响应不同细分市场的情感诉求。

　　营销3.0时代顾客市场地位第二次跃升，企业利用4R营销组合，以竞争为导向力求响应顾客的集体价值取向。集体价值观成为SK-II在中国市场竞争的突破口，其“改写命运”主题社会活动上线一周即在各大媒体引爆好评如潮，提升销量幅度达50%。

　　营销4.0时代顾客市场地位第三次跃升，企业利用4I营销组合，以创新为导向为顾客创造个性化的价值。2015年上线的拼多多利用技术创新赋能渠道下沉，不到一年时间便吸引了1亿用户，2019Q4平均月活用户数已达到4.815亿。其模式创新鼓励顾客参与产品生产和定价，满足顾客个性化的需求。

　　1.1 营销1.0时代顾客功能性需求空前繁荣，以产品为导向的福特T型车一度占领56.6%全球市场

　　营销1.0时代是指20世纪50-70年代，世界经济在第二次世界大战后逐渐复苏，释放出大量功能性需求。此阶段世界GDP年均复合增长率达到1500年以来的历史新高，国民收入快速提升，加之战后社会环境趋向稳定，激发了大量市场需求。与此同时，战后开启的第三次技术，以及一大批新技术、新材料由军用向民用的转移，大大提高了生产效率，降低了商品价格，进一步释放顾客特别是普通家庭顾客的需求。

　　此阶段企业营销以产品为导向，致力于满足尽可能多的基础功能性需求。企业倾向于抽取出顾客需求中最基础、最普遍的部分，从而简化生产过程，降低生产成本，最大程度扩大顾客的基数。因此，4P营销组合在营销1.0时代应运而生，其以产品为导向，通过设置产品价格策略，布局产品销售渠道，设计能够充分传达产品功能差异化的推广方式，最大程度上促进交易。

　　然而到1920年代中期，顾客基础功能性需求得到充分满足后，产品导向使得福特T型车被市场淘汰。彼时汽车产量激增，顾客代步的基础功能性需求已经被充分满足，开始对驾驶舒适度、汽车外观、汽车技术提出更高要求。福特的竞争对手通用汽车抓住了市场转变机遇，以顾客需求为导向提升产品，受到消费者的热烈追捧，严重冲击了福特T型车的市场份额。1927年，福特T型车最终停止生产，开始由产品主导向顾客主导转型。

　　案例小结：20世纪初福特汽车敏锐地捕捉到基础代步需求的增量市场，其以产品为导向，将大规模、标准化的流水线生产运用到T型车，成功提高生产效率，降低生产成本，一度占领全球市场的56.6%。然而，极致的产品导向忽略了顾客更深层次的需求，致使福特T型车逐渐遭市场淘汰。

　　营销2.0时代是指20世纪80年代至21世纪初，此阶段顾客市场地位跃升。营销2.0时代顾客的选择权和话语权更大：一是因为顾客的基础功能性需求已逐渐饱和，叠加1979年第二次石油危机对市场需求的负面冲击，导致产品供给过剩；二是因为信息技术的快速发展，使得顾客能够基于更多信息做出购买决策。因此，营销2.0时代顾客需求开始降温，企业创造需求变得困难。

　　面对供过于求的市场环境，以产品为导向已不再奏效，促使企业将顾客作为营销出发点。营销2.0时代初期，企业延续了产品导向，通过极力压低价格、拓宽销售渠道、重金加码广告推销，最大程度促进产品交易，开启了短暂的过度营销时代。由于产品同质化愈演愈烈，过度依赖广告来推销产品功能的差异化卖点已无法在顾客心中形成竞争优势，无休止的价格战亦不利于企业可持续发展。企业逐渐摒弃“闭门造车”的产品导向模式，转而倾听顾客在购买过程中表达的思想和情感，以之作为营销的出发点。

　　此阶段企业营销以顾客为导向，注重倾听和响应顾客在购买全过程中所表达的思想和情感。企业从顾客心智层面的需求出发，在4P营销组合的基础上发展出4C营销组合：改企业所能生产的产品为顾客想要的产品，改企业想要收取的费用为顾客愿意承担的成本，改企业所能布局的渠道为顾客认为便利的方式，改企业单向的推广为顾客与企业之间的双向沟通。此四个要素的改动体现了“以顾客为中心”的立场转变，由以产定销的产品导向转变为以销定产的顾客导向。

　　以顾客为导向，要求企业做好市场细分（S）、对标（T）和定位（P），因此STP工具从营销2.0时代起成为重要的营销工具。詹姆斯·迈尔斯认为，市场细分是指根据某些方面的相似性将市场分为若干个子群，市场对标就是在众多细分市场中选择一个或多个作为目标市场，市场定位则是在目标市场的顾客心中形成某种形象。厘清市场细分内涵的动态变化，以之指导市场对标和定位，是任何时代营销策略成败的关键。在第四章中，我们将详细分析如何运用STP工具，把握当前和未来顾客需求。

　　1988年起，欧莱雅集团逐渐由产品导向转为顾客导向，通过收购国际品牌精准服务不同细分市场。欧莱雅于1909年在法国建立，成立之初专注产品研发。其品牌形象局限于“法国制造”的美与优雅观，无法在全球不同细分市场中创造差异化的价值和清晰的定位。1988年林赛·欧文·琼斯接任掌管欧莱雅后，集团以不同细分市场对“美”的不同需求为出发点，加快收购国际品牌，以丰富的品牌形象和文化满足不同细分市场的情感诉求。尤其在新千年后，集团平均每年收购一个品牌，而新千年前平均每年仅收购0.3个品牌。这使得欧莱雅很快建立起了品牌帝国，为全球多个细分市场提供服务，成为美业全球领导者。

　　欧莱雅集团善用STP工具，全面了解和响应不同细分市场中顾客的思想情感诉求，建设品牌文化。以中国市场为例，根据欧莱雅（中国）原总裁盖保罗介绍，面对复杂多元的中国市场，欧莱雅集团根据年龄、性别、购买力、地域等不同方式进行市场细分，深入了解各消费群体的思想情感诉求，采取多品牌战略，建立了“品牌金字塔”，以不同的品牌形象和文化响应各细分市场中顾客的情感，彰显顾客的形象。例如：

　　（1）兰蔻：隶属高档化妆品部，主要面向年龄较为成熟、购买力较强的一线城市女性顾客。由于这个群体追求尊贵、奢华的“美”，兰蔻的品牌形象和内涵为“幸福、浪漫、经典”，使用场景的定位是人生最重要的、最幸福的时刻或场合。

　　（2）巴黎欧莱雅：隶属大众消费品部。与兰蔻不同，其面向更为年轻、购买力较弱的一至三线城市男性和女性顾客。这个群体较为年轻，追求时尚、潮流的“美”，尤其对明星有很大的好奇心。因此巴黎欧莱雅的品牌形象和内涵为“领先、前沿”，通过邀请大量明星合作代言，拉进明星与顾客之间的距离。品牌以“明星妆容，你值得拥有”，满足目标顾客追逐时尚的情感诉求。

　　案例小结：欧莱雅集团自1988年起逐渐由产品导向转为顾客导向，成为全球美业领导者。其善用STP工具，依据年龄、性别、购买力、城市等特征进行市场细分，并通过收购大量国际品牌，建立丰富多样的品牌形象和文化，在不同细分市场中形成独特定位，覆盖各细分市场顾客的情感诉求。

　　营销3.0时代是指21世纪00-10年代，此阶段顾客的市场地位进一步提升。一方面是因为市场竞争空前激烈，产品和品牌越趋同质化，顾客因此变得更加挑剔BD SPORTS。更重要的是，全球化的加速和新一代科技浪潮使得全人类相互依存的程度更高，意味着顾客的购买决策不再仅被企业左右，而是越来越受顾客所关心的集体的影响。

　　因此，集体价值观成为3.0时代影响顾客消费的重要因素，要求企业主动融入顾客所关心的集体，通过了解集体的价值取向，更好地响应顾客的精神性诉求。

　　此阶段企业致力于满足顾客的精神性诉求，从而在激烈的市场竞争中脱颖而出。企业通过承担更多社会责任，力求融入顾客所关心的集体，从而了解集体价值取向，把握顾客的精神性诉求。因此，营销3.0时代的重点不再是交易，而是关系的建立和维系，4R营销组合应运而生：

　　（3）关系，即企业与顾客的关系趋向复杂，时间上更注重长期而非短期，范围上不仅要关注顾客本身还要关注顾客所在集体的其他相关者。这要求企业制定合适的策略，扩大营销的影响力；

　　1.3.3 案例3：SK-Ⅱ以集体价值观为竞争突破口，《她最后去了相亲角》赢得社会广泛价值共鸣，引发销售激增50%

　　SK-II定位高端护肤品牌，在中国市场面临较大竞争。SK-II（隶属宝洁集团）主打高端护肤产品，于1998年进入中国市场，其主要竞品雅诗兰黛和兰蔻（隶属欧莱雅集团）分别于1993年和1997年进入中国市场。从产品功能上看，SK-II、雅诗兰黛护肤系列和兰蔻护肤系列均主推保养、修复的功效，相似度较高；从品牌定位上看，三者皆主要面向购买力较强的女性顾客，定位高端奢华的品牌形象，宣扬无惧年龄、自信活力的品牌文化。可见，SK-II在中国市场面临产品功能和品牌形象同质化的竞争压力。

　　SK-II以目标顾客的集体价值观为石，激起社会千层浪，引爆销量和好评双丰收。面对产品与品牌同质化的竞争压力，SK-II针对25岁以上女性群体普遍面临的婚恋压力，于2016年推出“改写命运”主题社会活动。包括策划短片《她最后去了相亲角》，邀请多名素胆表达和实践自己的婚恋观，传达并响应了这一群体自信独立、不为人生设限、为自己命运做主的价值取向，赢得了强烈的共鸣：

　　（1）引爆全社会广泛好评：根据Kantar Media CIC的监测，这则广告上线后的七天，微信公众号相关阅读量超355.6万次，优酷播放量超213.8万次，各平台评论、点赞量均破万，且85%为正面评价。

　　（2）引爆销售直线提升：SK-II全球总裁Markus Strobel透露，该广告推出后9个月内，SK-II销售暴涨50%，赢得了职业女性和女性高管类型消费者，并在零售商和消费者身上产生了积极情绪。

　　案例小结：随着越来越多高端护肤品牌进入中国市场，SK-II产品和品牌同质化的竞争压力加剧。为提升市场竞争力，SK-II以目标顾客的集体价值取向为竞争突破口，策划“改写命运”主题活动，为女性婚恋压力发声，成功与目标顾客建立价值共鸣，满足其精神性诉求。活动引爆好评如潮，直接带动销售暴涨50%。

　　1.4 营销4.0时代数字化技术再次提高顾客市场地位，以创新为导向的拼多多全年活跃买家CAGR达54.6%

　　营销4.0时代是指2010年至今，此阶段数字化技术在消费端的应用，再次巩固了顾客的市场地位，企业寻求提供端到端、个性化的解决方案。数字化技术持续创新和应用为满足更广泛顾客群体个性化需求提供了可行性，并有极大可能推动形成供给端和需求端双向反馈的新型生态环境。因此，此阶段企业仍然将顾客置于中心地位，但相较于营销3.0时代关注顾客集体的价值取向，营销4.0时代企业开始尊重顾客个体的价值观。企业寻求利用数字化的技术，建立供需双向反馈的渠道，为顾客个体提供端到端、个性化的解决方案。

　　此阶段企业营销以创新为导向，通过技术创新和模式创新，为顾客提供个性化的价值。技术创新主要体现在供需双向反馈渠道的布局，模式创新则针对价值共创和共享的模式。因此，4I营销组合成为营销4.0时代的主要营销工具，包括4个营销因素：（1）趣味，即企业要吸引更多顾客参与互动，发挥需求侧的反馈对供给的指导作用；（2）利益，即该价值共创模式能够切实提高顾客的实际价值，实现价值共享；（3）互动，即企业要布局合适的渠道，疏通顾客与企业的双向反馈；（4）个性，即企业要帮助顾客实现个性化的价值。

　　拼多多的模式创新帮助顾客参与价值共创与共享。传统电商零售模式是“人找货”的逻辑，其为顾客创造的价值局限于提供一个寻找和购买商品的“线上场景”。其与线下场景一样，顾客只能接受既定的产品功能和定价，未能发挥价值创造的能动性。拼多多则对该模式进行了创新升级，建立“货找人”的新逻辑，使顾客充分参与到价值创造过程中：

　　（2）建立以“新品牌计划”为引领的C2M（customer to manufacturer）模式，使顾客参与产品生产流程中。新品牌计划基于拼多多对平台顾客大数据的分析，提炼顾客的特征和需求，以之指导基地进行定制化生产。这更符合顾客的个性化价值，受到了顾客青睐。例如，品牌“南方生活家纺”于2019年6月加入新品牌计划，定制了一系列全新产品，9月上线后该品牌的成交总额就突破了1900万，现在全店销售额已过亿。品牌“孚日家纺”在拼多多的官方旗舰店推出新品当日，成交额暴增1735%，访客数暴增3816%。品牌“金蝉布艺”加入新品牌计划后，业绩环比增长了200%。

　　案例小结：拼多多数字化技术助力渠道创新，向“五环外市场”下沉的本质是向熟人关系圈的下沉。这使其全年活跃买家数以CAGR=54.6%快速增长，也为吸引和鼓励更多顾客参与价值共创提供了渠道基础。与此同时，拼多多对价值创造模式进行创新，建立“货找人”的场景，吸引和鼓励顾客参与产品的生产和定价，满足更广泛顾客的个性化需求。

　　营销时代三次变迁，催生出“4X”营销组合的四种形式共16个营销因素，反映了企业在不同营销时代着眼不同的发力点，以适应市场的具体变化。然而，将营销时代和“4X”营销组合的演进置于时间的长河，我们发现，有5个营销要素在浮浮沉沉的市场中坚挺屹立。此营销五要素包括：顾客要素、产品要素、渠道要素、创新要素和策略要素。

　　本章节，我们将详细介绍每个要素的定义、重要性和在营销实践中的应用。同时，我们以宝洁为例，分析其如何扎根营销五要素体系，维持行业Top1地位。

　　2.1.1 顾客的定义和重要性：顾客是企业价值的裁判官，提升顾客体验在营销4.0时代尤为重要

　　顾客是企业价值的索取者和裁判官，事关企业存亡和发展。作为价值的索取者，顾客决定了企业生存的原因和目的。任正非曾言，“在这个世界上谁对我们最好？是客户，只有他们给我们钱，让我们度过冬天。我们要永远尊重客户，尊重他们的需求”。作为价值的裁判官，顾客决定了企业的性质。德鲁克告诫企业，“决定企业能否成功的关键性因素不是企业想生产什么，而是顾客认为最高的价值是什么，只有顾客能评定企业是什么、生产什么、以及是否会兴旺”。

　　特别是在当下营销4.0时代，提升顾客体验成为企业决胜市场竞争的重要突破口之一。杰西·詹姆斯·加勒特指出，当人们询问某个产品或服务时，他们问的并不是产品本身是如何工作的，而是产品如何与外界发生联系并发挥作用，即使用的体验。可见，产品本身固然重要，但最终呈现给顾客的整体体验才是关键。营销时代来到4.0阶段，产品功能和品牌、价值取向等属性已经得到极大完善，顾客体验的提升进入瓶颈。先人一步找到并完善影响顾客体验的其他细节，是企业当下竞争的重要突破口之一。

　　满足顾客的需求才能为企业带来回报，因此企业应当充分发挥顾客的中心作用。包括以顾客为中心制定企业战略，设计企业组织架构，贯彻企业文化，协调企业资源调配，制定绩效评估标准等。其中，制定以顾客为中心的企业战略尤为重要。菲利普·科特勒认为，企业制定战略时应当回答两个关键的问题：“企业的顾客是谁？企业的顾客需要的价值是什么？”。足见顾客需求在企业战略的中心地位。

　　特别的，在营销4.0时代，数字化技术赋能顾客参与价值创造，企业应当更加重视发挥顾客作为生产要素的作用：

　　（1）营销4.0时代以前，顾客通常直接参与价值创造的最终环节以满足个性化需求。以宜家家居为例，通过提供支持DIY的“半成品”，顾客可根据自己的需求实现家具定制。然而，这种方式对顾客自身的创造能力有较高的门槛，且顾客常常并不清晰其需求的具体解决方案，因此直接参与并不是撬动顾客能动性的最佳手段。

　　（2）营销4.0时代，数字化技术在顾客端的应用，为顾客参与价值共创提供了更便捷的工具。企业通过鼓励顾客参与互动，更全面、更深入地观察个体顾客的行为，从而推测其个性化的需求，指导产品的设计与生产。拼多多的“新品牌计划”就是基于对顾客互动大数据的分析，指导定制化生产的成功案例。

　　产品是企业为市场提供的，能够被注意、获取、使用或消费的，用于满足顾客需求的任何事物。营销1.0时代，企业提供的产品主要为有形商品，其差异化竞争优势主要通过产品的具体功能体现，其他属性则呈现出高度标准化、单一化。营销2.0时代起，企业产品差异化竞争的主战场转向提高顾客体验，即除了产品功能这一核心价值，还附以产品包装设计、品牌文化建设、售前售后服务等其他价值，以期为顾客提供完整的解决方案。因此，营销2.0时代后，产品更多呈现出“有形商品+无形服务”的形态。

　　产品是企业提供给顾客最重要的价值，是满足顾客需求的核心解决方案，因此是最基础的营销要素。尽管从营销2.0时代起，顾客代替产品成为营销的导向，以顾客为中心意味着营销策略围绕顾客的需求展开。但这与产品的基础地位并不矛盾，因为产品仍然是满足顾客需求最核心、最主要的解决方案，只是企业对这一解决方案的把握不再“闭门造车”，而是“从顾客中来，到顾客中去”。与此同时，随着顾客对深层次需求提出更高要求，产品的内涵和结构更加复杂，能承载和满足的需求也更加丰富多元，基础地位和重要性不断提升。

　　产品是顾客需求的具体解决方案，发挥产品要素的作用，就是要通过产品最大程度地满足顾客需求，提升顾客体验，从而赢得顾客的回报、留存与推荐。基于菲利普·科特勒的产品三层次理论和杰西·詹姆斯·加勒特的用户体验五要素模型，我们认为企业应当在产品三层次中贯彻顾客的需求，并以顾客为中心开展产品生产的六个环节。

　　渠道是“人”与“货”之间的纽带，为顾客与产品的联动提供场景。渠道既可以分为交流渠道和销售渠道，又可以分为线上和线下渠道。其中，线上渠道在购买方面更优，因为丰富的信息更便于顾客“货比三家”，而线下渠道则在展示方面更优，为顾客提供了感官体验的场所。

　　渠道的分类并不意味着割裂，相反，全渠道布局丰富了“人-货”联系的场景，激活了“人-货”的互动。菲利普·科特勒认为，全渠道营销是指基于统一的目标和战略，将分割的渠道合理地整合在一起，以构建丰富的“人-货”联动场景，为顾客提供无缝衔接的体验。例如，对于注重体验感的商品，“线下内容渠道-线上销售渠道”的联动使得顾客基于少数的线验，进行多次的线 渠道的重要性：贯穿时代变迁，为“人-货”联动提供不同场景

　　渠道一直随着企业和顾客关系的变化而演变，在不同时代为“人-货”联动提供不同场景，尤其在营销4.0时代渠道的重要性提升至新的高度。过去营销1.0和2.0时代，企业与顾客是简单的、一次性的交易关系，渠道主要是线下销售渠道，为“人找货”提供场景。然而，从营销3.0时代起，企业寻求融入顾客所关心的集体，开始丰富渠道，增加与顾客联动的触点。尤其在营销4.0时代，数字化技术在需求端的突破性应用，使线上内容渠道加快成熟，成为企业触达顾客个体、与顾客个体建立紧密联系的重要工具。全渠道营销也成为企业在营销4.0时代的重心之一。

　　这要求企业把握一个中心和两个基本点：一个中心即以顾客为中心，以提升顾客体验为各渠道一致的目标和战略；两个基本点即触点和重点，

　　（1）寻找顾客购买全流程中的所有触点。菲利普·科特勒认为，顾客购买全流程分为了解、吸引、问询、行动和拥护5个环节，总结为顾客购买5A模型。以此为脉络，企业可找出顾客所有可能的触点。

　　（2）评估各触点的重要性。尽管顾客的购买流程受消费观念、消费习惯、消费水平等诸多因素的影响呈现出高度个性化，顾客触点复杂多变，但二八效应决定了80%的顾客都在效仿其他20%顾客的购买路径，因此企业应当选出最具代表性和普遍性的触点，以之为重心构建顾客触点体系。

　　（3）基于顾客触点体系，评估各渠道的重要性。顾客触点体系不等同于全渠道网络，因为一个顾客触点往往对应着多个渠道，即顾客可以通过多个方式寻找同一类的产品信息。因此，企业在此阶段要结合目标顾客的消费习惯，找出最关键的信息搜索方式（即触点），作为全渠道网络的重心。

　　（4）构建全渠道网络。基于前一阶段对各渠道重要性的排序，企业在此阶段设计各渠道之间的关系，既做到主次分明，又保证相辅相成，避免各渠道割裂、孤立。

　　彼得·德鲁克认为，创新是提高人力和物质资源的利用效率，从而生产出新的、更大价值的活动。按价值之“新”的程度，创新可以分为从0到1的突破性创造和对已有成果的更新迭代。克莱顿·克里斯坦森将前者称为“破坏性创新”，将后者称为“延续性创新”。按提高资源利用效率的方式，创新可以分为技术创新和模式创新，前者是借助先进技术的“外力”，后者则是改变资源调配的“内功”，内外兼修提高资源利用效率。但无论是哪一种形式的创新，其最终目的皆不在于新事物的发明本身，而在于提高顾客的经济效益，最大化顾客的价值。

　　尤其在营销4.0时代的今天，技术创新和模式创新是企业提高顾客价值的发力点，创新成为当下营销4.0时代的重心：

　　（2）模式创新：建设基于服务生态系统的价值共创体系，鼓励外部利益相关者参与，共同最大化顾客的价值。Stephen L. Vargo和Robert F. Lusch认为，不同的社会和经济行动主体会基于自己的价值主张，通过制度、技术、语言等多种方式参与到价值创造中。因此，营销4.0的模式创新，要求企业发挥外部利益相关者的这一资源的作用。

　　（1）主流顾客代表了当下最主要的市场，企业应采取延续性创新。在保证产品、渠道等各营销要素成熟、完整的基础上，紧盯顾客需求的变化，基于此对技术和模式进行迭代升级，逐步提高顾客的收益，降低顾客的成本，最大化顾客的价值。

　　（2）边缘顾客则指未来具备较大购买潜力但当下尚未成为消费主力军的新顾客群体。其购买潜力来源于对超前需求的满足，代表了市场发展的方向和空间。因此，企业应当特别重视边缘顾客的需求，否则将可能错失发展机遇。面对边缘顾客，企业应当采取破坏性创新，抛开主流市场的束缚，颠覆旧的技术和模式，在更广阔的空间发挥企业的想象力和创造力。

　　（1）寻找顾客及其需求。由于破坏性创新主要服务于边缘顾客，其较主流顾客而言群体小，需求隐匿性高。因此，破坏性创新更加要求企业把握人口结构和社会技术的演进，在老龄化、新型城镇化、数字化、智能化中预测未来市场的格局与需求，把握破坏性技术和模式创新的方向。

　　（2）设计组织架构。由于破坏性创新需要在不断试错中改进和完善，其所需的组织形态与延续性创新相比，规模更小、形态更灵活：规模小意味着破坏性创新的组织可以仅针对小市场、小机遇、小收益；更灵活意味着放松主流市场需求的外部约束，并对企业内部严格的权责机制、业务流程、成本控制等松绑。

　　（3）调配所需的资源。破坏性创新和延续性创新均需背靠企业资源，尤其是顾客数据，在营销4.0时代的当下尤其珍贵。因此，无论是哪种创新，企业都应该打通其与其他营销要素的联系，使得创新要素从其他要素中获取灵感，又应用在其他要素中以提升效率，最终提高顾客的价值。

　　菲利普·科特勒认为，营销策略就是企业实现营销绩效目标的逻辑。这一逻辑以顾客为中心和出发点，指导营销要素及其组合方式的设计，进而指导营销实践的落实，最终对顾客以及其他市场主体产生影响。基于该定义，结合营销五要素体系，我们认为营销策略具体包括五层逻辑。

　　企业营销组合与顾客变化同步演进，实则体现了企业根据时代要求，提高对营销要素的组织运营效率。这主要体现在：（1）调整营销组合中的因素构成，既根据不变的“商业本质”对前几代营销因素进行传承，又根据不同时代的主旋律对营销因素进行革新。（2）调整营销因素的组合方式，在协调营销因素、突出中心和重心的基础上，谋求全要素均好发展。可见，策略也是贯穿时代变迁的重要营销要素。

　　（1）坚持以顾客为中心，注重STP工具的运用。人口年龄结构变化、地域消费水平的差异、技术发展等因素改变着顾客的内涵，触发顾客消费不断变化。紧跟顾客的变化，把握营销时代的主旋律，要求企业注重营销策略的第二层逻辑，即STP工具的运用，在后续章节中我们将详细谈如何运用STP工具。

　　（2）根据时代要求，调整各营销要素的构成和组合方式，以期提高营销绩效。短期，企业要把握营销的重心，将资源更多地配置到顾客最迫切的需求上，以提高营销绩效。长期，企业要注重整个营销要素体系的提升，即各营销要素的均好发展。

　　（3）扩大营销影响力，承担更广泛的社会责任。尤其从营销3.0时代起，承担更广泛的社会责任变得尤为重要。融入顾客的所关心的集体，才能更好地了解顾客，满足顾客更深层次的需求。因此，企业的营销实践不应局限于顾客本身，更要考虑其对顾客所关心的集体的影响，承担更广泛的社会责任。

　　宝洁成立至今已有183年历史，从一个美国蜡烛生产商成长为今天的全球日用消费品巨头，其赢得了全球180多个国家和地区市场的认可，每天为50多亿顾客提供服务。宝洁尽管近年营收表现不佳，2017年来CAGR维持在2%的较低水平，但其市值依然在全球企业中排名第17，在GICS（二级）家庭与个人用品行业中排名第1。宝洁的成功离不开其对营销五要素体系的把控，尤其是顾客中心地位的巩固。

　　（1）制定以顾客为中心的战略。为了满足不同细分市场中顾客的不同诉求，宝洁注重市场细分。早在1931年，宝洁就首创了品牌管理体系，以一个个拥有独立目标、独立策略的品牌，服务不同细分市场，提供差异化的价值。得益于品牌管理体系，宝洁在不断发展壮大、顾客越趋多元和复杂的情况下，仍然能够紧跟的顾客变化，与时俱进调整品牌战略。

　　（2）以市场细分为脉络设计组织架构。为了更好地满足细分市场的不同需求，2019年1月起宝洁正式实施了新的组织架构：首先，宝洁按地域将市场分为焦点市场（focus market）和规划市场（enterprise markets），其中焦点市场为宝洁经营的主要市场，为宝洁贡献了80%的销量和90%的税后利润；其次，宝洁将市场分成6个战略业务单元（SBU），统领10个品类共63个品牌。根据宝洁2019年年度报告，新的组织架构使得宝洁巩固了顾客的中心地位：一是宝洁得以将更多的资源倾注于目标顾客群体；二是扁平化的架构减少了集团对品牌的束缚，使品牌更快速地响应顾客变化。

　　（3）贯彻以顾客为中心的企业文化。以顾客为中心是宝洁的行事态度，原宝洁品牌经理查尔斯·戴克在《宝洁的观点》一书中将这一态度总结为以下八条法则：相信消费者、切勿愚弄消费者、让顾客决定价值、想顾客之所想、别因买卖成交而轻慢顾客、认定“消费者就是老板”、必须对顾客负责、倾听顾客的声音。

　　（4）围绕顾客反馈开展绩效控制。早在1924年宝洁就成立了市场调查部门，是工业史上最早的市场研究部门之一，通过各种形式的调研访问了解顾客的需求和痛点，在不断实践中还总结出了包括消费者研究和调查访问的质量标准。

　　宝洁自成立之初便非常注重产品工艺的研发和创新，其1890年于Ivorydale工厂建立的分析实验室，是美国工业史上最早的产品开发研究实验室之一，用于研究及改进肥皂制造工艺。1924年后，宝洁先后建立了市场调查部门和品牌管理体系，以顾客为中心使得宝洁更加及时地把握顾客对产品的诉求，指导产品功能的迭代升级。

　　基于顾客购买全流程的触点，布局O2O2O（online to offline to online）全渠道网络，为顾客打造无缝衔接的体验，是当下宝洁营销重点之一。以旗下品牌汰渍为例，其首先通过线上的宝洁客户会员系统数据（CRM）跟踪锁定客户，了解目标顾客深层次的消费喜好以及习惯，精准推送线下购物的优惠券和各种对应活动，引导顾客到线下门店消费。顾客在线下使用电子优惠券后，其购买过程中产生的大数据反哺宝洁CRM，帮助汰渍精准触达和锁定目标顾客。O2O2O全渠道网络帮助汰渍增加与顾客的触点，强化与顾客的关系，实现以顾客为中心指导营销活动。

　　2013年起，数字化转型成为宝洁营销的另一大重点，其中电商和社会化营销是整个公司数字化的驱动力。

　　数字化创新为宝洁带来了销量上的直观回报，2018年天猫双十一活动当天，宝洁全品类完成的销售业绩，是宝洁过去三年的总和。同时，数字化创新也有效地推动了宝洁品牌年轻化，其联合天猫超级品牌日、小红书、微博、微信小程序等线上渠道和明星快闪店等线下渠道，与顾客展开多样的、深度的合作，通过数据挖掘，了解顾客个性化、多样化诉求，从而创新价值共创和共享的模式。

　　宝洁从一个美国蜡烛生产企业成长为全球日化巨头，其经久不衰的秘诀之一就是紧跟顾客的变化，调整营销策略。回顾宝洁183年的历史，其创立之初专注打磨产品功能，而后通过品牌管理体系建立起以顾客为中心的营销，接着以顾客价值观为半径对更多社会主体承担更广泛的社会责任，当下的宝洁则致力于利用数字化技术推动全渠道建设和创新。可见，宝洁顺势而为调整营销策略，在不同的阶段有不同的营销重心，且长期来看营销五要素整体向好发展。

　　特别地，宝洁不断扩大营销影响力，承担更多社会责任。宝洁联合员工、供应商、经销商、社会公益组织等多方主体，在推动可持续发展、帮扶贫困社区、消除性别不平等、保护动物等领域做出了许多努力，为包括顾客在内的每一位利益相关者创造了非凡的价值。

　　案例小结：宝洁扎根营销五要素体系，在企业经营管理的各环节中贯彻“以顾客为中心”的方和行事态度、始终注重产品功能的研发创新及产品其他属性的完善、加快布局全渠道网络、运用数字化技术助力技术和模式创新、承担更广泛的社会责任，既做到了在不同的阶段有不同的营销重心，又注重各要素均好性发展，使之历经百年时代变迁仍然稳居行业全球Top1。