杉杉服饰郑永刚：左手胆略

　　杉杉服饰郑永刚：左手胆略他创立的杉杉品牌短短几年内在确立了地位。从1993年到1999年，杉杉的主业西服曾在中国市场占有率连续7年保持第一，最高时占有整个市场份额的37%，杉杉的利润率最高时曾达到行业平均水平的50多倍。今天，杉杉旗下拥有21个服装品牌，两家上市公司，总资产近50亿元。身为杉杉投资控股公司董事局主席，47岁的郑永刚在随和之中时时显露出几分狂傲之气。这个身材不高的壮实男人显然极度自信，他很乐于标榜自己对中国服装业的贡献，更乐于标榜自己的决策能力和超前眼光。

　　我在这个行业里面，可以说绝大部分的一些所谓成功的经验，我们都是最早的。提出名牌战略是最早的，市场网络经营最早的。第一个到中央电视台去打广告，90年，那时候1700元钱30秒，在中央(台)《新闻联播》前后，据说要六千万。我当时去中央电视台，去那个广告部姓董的那个女同志，她说历史上还没听说过服装还要打广告，我就最早的。那么后来包括建立股份制，转制，推向上市，整个行业里面都是最早的，后来开始用设计师，推出设计品牌，走国际化，多品牌战略，在这个行业当中，因为你企业它需要就是不断地发展壮大，最核心的问题就是两个字，叫创新。

　　郑永刚的狂傲与他过去的成绩不无关系。他18岁参军，最大理想是做个将军。复员后一次偶然的机会他毛遂自荐当了一家国营棉纺厂的厂长，由于工作出色，被调任宁波甬港服装厂厂长，这就是今天杉杉的前身。1989年，郑永刚接手这家厂时，它还是一个员工不到300、亏损超过1000万元的小企业。经过市场调研，郑永刚发现，自己的企业技术实力并不弱，但缺乏响亮的品牌。

　　我当时1989年5月23日去报到以后，它那个企业，工厂大院里面有三棵杉树，这三棵杉树挺拔潇洒。有一个概念，比如说男士的西装挺拔潇洒，杉杉特别爽口，当时就这样去注册了。然后就开始提出争创中国西服第一名牌，因为它原来这个企业呢，它的装备和它的这个技术，应该是达到国际水平，因为它最早引进德国的杜克普设备，然后就是它等于完全给美国，给欧洲做加工。

　　注册了品牌，郑永刚借钱在全国各地做广告。在短缺经济时代，这种品牌策略取得了显著的市场效果。与此同时，企业发展也日新月异：1990年杉杉提出无形资产经营理念，1992年构建起当时全国最大的服装市场销售体系bd半岛，1994年全面导入企业形象识别系统,1996年成为中国服装业第一家上市公司,1998年杉杉建成国际一流水准的服装生产基地，1999年，杉杉总部从宁波迁到上海，郑永刚称之为战略性升空，他将上海比喻成一片大海，到了大海，与鲨鱼同游，杉杉可能会成长得更快。

　　99年1月份，首先就是随着企业的发展壮大，我们当时决定就是说这个企业将来的发展战略目标是现代化，国际化，大型化的产业集团，就是做实业的。那么如果要完成这样的一个战略目标，当时是2010年我们的经营规模要达到200个亿。因此的话，我们从宁波把经营总部就适到了上海。迁到上海的目的，实际上是来寻求，就是新的发展的机会，因为它(是)人才信息市场。

　　一向好胜的郑永刚经常在商战中做些令对手刮目相看的事情。迁都一完成，郑永刚就开始对服装业这块主业动手术。首先，杉杉割舍了以前花七八亿巨资建起的营销渠道，大规模裁减营销人员，相继撤掉其遍布全国的分公司，代之以特许加盟销售体系。这一巨型手术自1999年到2002年初，历时三年宣告完成。其次，杉杉从服装生产加工领域抽身而退，以前杉杉在宁波全资建立的五家服装加工厂的大量股权和具体运营权全部被转移给外资公司或个人。杉杉将销售和生产全部外包，只负责品牌的核心运作、推广及服装设计。这种经营模式在国际服装界虽算不上领先，但在中国服装界却是超前大胆的举动。

　　然而这一次郑永刚的自信却在市场上碰了壁。2000年，就在杉杉推行激进改革措施的第二年，追赶杉杉多年的雅戈尔取代了杉杉市场份额第一的位置并保持至今。以往在市场上自视强大的郑永刚这次是否遭遇了滑铁卢？

　　5年前，杉杉大刀阔斧进行改制，将生产和销售全部外包，一心钻营品牌运作。在郑永刚看来，以往产供销一条龙的模式只适用于短缺经济时代，现在服装业已经变成买方市场。品牌多，消费者更理性，竞争更加激烈。为了适应新的市场环境，把生产外包可以节约大量人工费和生产设备投资。把销售外包，特许加盟商自己投资建店，由于要承担经营风险，它们会更尽心尽责做好销售，这样，杉杉不仅没有了销售压力，也不再会有库存积压的问题。但是转型5年来，杉杉品牌的西服、衬衫等相继丢失市场第一的份额，与此同时，雅戈尔、罗蒙、报喜鸟等对手迅速崛起，转型后的杉杉面临的压力越来越大。

　　我觉得这五年是非常成功的，改革需要的就是需要有一个大家接受的过程，一个时间，再一个就是改革需要付出的一些成本。但是付出的成本为的是更好地赚取它的效益，而不是说它给它推向反面，当然有一定的风险。我们这个改革实际上不是你首创，而是这个国际化的企业已经完全成熟了的经验和模式，我只是在中国企业行业当中，走得比较早。

　　我觉得这个不可能，因为我不希望我的杉杉的西装做到什么第一，我现在这个杉杉现在的设计，和它的品质品位，正在不断地提升，因为市场它是宝塔形的，你这量越大，你的这个档次和品位，就消费者的要求，相对来讲就往下降。所以我们现在目标就是能够(品牌)再提升，能够把这个产品能够走向国际。所以西装的量如果再往大的方向发展的话，它会做到农贸市场去。所以我不希望杉杉往下面走，希望它能够往上走。

　　郑永刚坚持认为，现在中国服装业的领袖企业还是杉杉，不是雅戈尔。他认为，真正的行业领袖并不是销售量最大的企业，而是不断走在行业前面、以模式创新推动行业发展、在事实上制定着行业标准的企业。现在的杉杉比以往更加强大，旗下共有21个服装品牌，包括3个自创品牌，9个国际注册设计师品牌，8个国际合作品牌，以及核心品牌杉杉，而且这个数字还在继续增加。

　　我还是最大，我用什么样的方式做最大？我用多品牌做得很大，因为我其他几个品牌，它都不在这个统计范围内，应该这样说，就是统计口径还是计划经济的老体制。过去大家只认识我们是杉杉品牌，实际上我们到现在为止我们有21个品牌，一个品牌团队，比过去是做得更大，而且是做得更强。

　　世界服装大牌有十六个大牌，实际上就是LV集团的，就是绝对控制奢侈品，品牌，世界上就是两大集团控制，它就是多品牌，国际化，它最终控制奢侈品的十几个牌子，都是一个集团的，而且欧洲这样做的，美国也是这样做的，一个大的服装公司，或者服装集团，就是一个著名的服装集团，基本上都控制着十几个，二十几个的牌子，这就是真正的它是一个多品牌，国际化。它一般来讲，都是大的上市公司，上市公司它是公众公司，有些上市公司是投资银行占了大股，所以它也是一个投资的概念，它是一个资本动作的概念，但是它的品牌是独立的，品牌是受它(集团)控制下的，独立的经营体，你所看到的是它的经营体，没有看到它背后的控制的财团。

　　所以这个是一个观念的差异，就是很多人都想表现自己，比如说我跟谁合资的，然后这个品牌，象卡拉威品牌，其实就是找杉杉卡拉威，或者我就不希望这样，因为为什么呢？因为它是原汁原味的，我只是在经营上，在制造这方面，我是资本，我是投资者，它原来的这个品牌文化，它的技术的理念，我觉得还是要走它独特的品牌的路线。

　　但是从另外一个角度讲，那么你自己原创的品牌也在提升，如果你要不跟那些这个设计，运作，比较国际化的企业合作，那你靠你自己的摸索，你自己的原创品牌能提升吗，这个肯定不行的，你需要跟人家合作，你学会本领的，最终你有自己的原创品牌，你能够提提升自己，而且通过国际化的商务，把你的品牌带向国际世界，这都是双赢的。

　　没有，全部在掌控之中，第一服装的核心是什么，是品牌，它的核心价值是品牌，再一个就是网络，对吧，那么其次才是你的工厂的品质，实际上中国现在的服装加工的，它的制造水平已经达到世界水平了，这样的话，你用技术要求，用你的标准，你可采购到。可以说，成本最低的产品，你不一定要所有的工厂自己开。第二个问题，谁符合什么样的条件，你才能够做我的加盟商，我是有条件的，而不是无限的，或者是根本失控的，我是完全在掌控之中的，是吧，整个这个网络是我们自己的，只是你在某一个点上，这一块，是授权给你经营的，但是后面还有次加盟商，就是大批量的次加盟商，跟我们之间保持(关系)，如果一旦发生这个加盟商有问题，完成不了这个地区的营业，或者是诚信，那么我们就是很快，很快就是根据我们的签约来调整我们的就是特许加盟商，这样的话，实际就是完全是掌控的。

　　郑永刚认为，中国要想涌现出世界级企业，关键在于能否提升在价值链上利润最丰厚和最关键环节上的竞争力。在服装行业，这个最关键环节就是品牌营销。这次杉杉大胆瘦身，目的就要轻装上阵，进一步提升核心竞争力。根据美国外包协会统计，外包协议使得企业成本减少9%，而能力和质量则上升15%，但是，外包也会带来一系列风险，比如如何保持加盟商的忠诚度，应收帐款延期支付，企业沟通和协作出现障碍等等。

　　将军不需要冲锋陷阵，但必须指挥有方。在管理企业上，郑永刚一直把自己定位为将军，也就是战略制订者。类似服装外包上的经营风险等，郑永刚都交给下属打理，而他自己则专注于制订企业的长远战略。他认为，有了正确的战略，才是企业最大的安全保障。杉杉到2010年的目标是要成为一个总资产达200亿元人民币的现代化、国际化大型产业集团。单靠服装产业显然无法实现这个目标，来到上海后，郑永刚将杉杉母公司提升为投资控股公司，下设服装、高科技和投资三大板块，力求实现多元化发展。

　　到了上海以后呢，我们决不是做单一产业的一个集团，而是我们开始涉足到新材料新的能源的，高科技的一个领域。我们请了大量的领域的最专业的专家来做这个负极材料正极材料，隔膜材料，理壳，电解液，我们的战略目标就是要把它做成新能源新材料当中的世界上最大的电池材料，综合材料供应商。这就是我们现在的高科技这一块。当然也是我比较关心的一块，第三块就是做投资，就是参与一些重组啊，兼并啊，参与一些投资方面的领域。那么这就形成了三大版块。

　　完成资本原始积累的企业，它不可能就在一个服装产业里面，无限扩大，所以它就是需要拿出一部分的完成了自己的资本，去投资高新技术。当然这是有风险的，反过来讲风险你通过论证，通过对市场对技术的可行性分析，你觉得有百分之七八十的把握，你应该上。所以我现在，这个锂电池负极材料，现在的我们的地位叫自主知识产权。国家863的课题，现在是上海2003年叫做示范国家级的示范工程项目，这是绝无仅有的。这个领域当中就只可以有一个，我们还取代进口，我们的技术达到了世界同步。你说这个好东西啊，就是这么好，而且我从来没有参与过经营和管理，我就是作为一个投资者，我引进一些专家，引进一些经营的精英，这里面差不多博士生博士后教授一大把。它就是这么做的，它跟服装之间毫无关系。

　　杉杉的品牌效益这个对于一个高新技术产业化，是有非常大的影响和帮助的。因为杉杉人家觉得是一个服装的名牌企业，它有实力，它有诚信，这一点它是可以借鉴的。它不是说一个人去做服装，又去做高科技，又去做投资，那是不可能，一定会失败。但是你作为你一个投资战略家，让一些专业人员，让一些专家去做最专业的技术产业去做，你把他用好了，决策用人，我觉得你这个成功的概率会非常大。

　　这里可能大家就会有很多这方面的疑问，因为中国的企业家其实很多人做到一定的程度，其实都想多元化，但是这个多元化呢，摔跟头的，跳进陷井里的比比皆是，我听你刚才的，你怎么就能那么轻松的就从一个专门做服装的企业老总一下子升级升到一个投资做战略管理，而且又把相差这么大的一个行业又经营起来？你中间这个变化痛苦吗？

　　我这一摊，作为投资控股公司。决策用人，机制创新，控制资本，企业文化整合，就是做这些事儿。我不参与它的经营，因为你这个，尤其是企业投资多元经营以后，为什么很多人他干着干着就失败了，什么原因。最根本的问题，就是说他过去创业的时候，作为某一个行业成功了，然后他就开始去投资其他产业，他就又深入下去，又开始凭自己的经营经验，然后来进行运作。所以到另外一个领域，就砸了。那么从我这个角度来讲，具体经营和管理一定交给专家，你只能作为投资者，不但不能参与，甚至于你都不能去看，就这个企业它不需要你的时候，你去，等于去干涉，等它企业需要的时候，你就是支持，你服务好，支持好，因为它企业是以制度化，作为一个制度来管理。我们找不到制度的时候，我们要修订制度，增加企业的这个规章制度，那么重大的决策，我们需要共同来讨论。

　　那么您刚才前面讲的，就是说企业要充分地放权呀，让专家区经营具体一摊摊的东西，那么这当中你有没有担心失控，等你发现，事情已经很严重了，失控这样的事例？我们请专家，那么专家这个团队，他必须拥有相对的股权。他没有钱，我们可以借他钱，但是他要用他的所有资产作抵押，他有一定的风险。

　　第二个我们的财务是独立体系，财务在日常经营当中，它是企业总经理可以指挥的。非正常情况下，它是财务总监独立一条线，独立系统。它的工资，它的奖金不在这个企业了。他是总公司派属的，所以这样的话，他是相对从信息来讲，从财务控制来讲，我们是非常严格的。一般情况，我们都是两年到三年，就要轮换，轮岗。

　　然后每半年，就有总部有一个审计部门，严格的审计。对你的企业的经营业绩，给予严审计，这样的话就是说，再加上它制度化管理，它都有很多的规范制度，所以这个企业是在可控掌控范围内而放权，放的经营和管理权，就是经营权，放开经营放开手脚，作为总部来讲，不断的给它支持，这样使他的企业有一个非常大的经营的空间。

　　我觉得杉杉这个品牌，我们的目标就要把它推向国际化，但是跟这些，现在欧洲的这些奢侈品比，我觉得至少在近期内是很难达到它的目标，但我们要踏踏实实，第一步，先从中国的名牌让国际市场去接受，将来的话，有没有可能就是说也不一定是杉杉品牌，可能是杉杉旗下的更时尚的一些原创品牌，它可能会走向国际，可能会使得它的品味和档次更加提升，我觉得这个我们就是这样的一个目标和这样的一个理想。

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