图文：方寸卧室之间的“宝洁”野心

　　图文：方寸卧室之间的“宝洁”野心10月17日，罗莱家纺发布季报，公司1-9月累计实现净利润2.77亿元，同比增长16.66%，每股收益0.99元。期内，公司累计实现营业收入18.8亿元，同比增长9.13%。

　　数字证明这家产销和代理中高档家居纺织用品的上海加盟连锁企业，仍然保持多年稳居行业第一的势头。

　　而“立体产品线的多渠道覆盖模式”，正是罗莱在方寸卧室之间的经营秘密。这也正是外界对罗莱家纺老板成印象深刻之处。

　　这里是比邻外滩的上海世界贸易大厦16楼—罗莱家纺总部，成的办公室出人意料的简朴，仅有几张黑色桌椅，和墙上一幅略显抽象的画，几乎看不出一点与家纺行业挂钩的元素。

　　蓝色竖条纹衬衫和黑西裤，眼前的成也很普通。这恰是员工眼中的他：一个对物质生活不太讲究但对工作要求完美的人。

　　上世纪80年代，江苏南通工商世家出身的成，早早就将村民缝制的枕套收购起来，运到城里推销给百货公司。后来成将枕套卖到了东北、天津、山西，商场看样下单，家里组织生产。不少城市大大小小的百货商店都成了他的伙伴。

　　又一年过去，同伴仍然按原有模式收购家庭作坊的产品时，成却先行一步，开办了自己的工厂。1988年，弟弟斌从政府辞职下海，帮哥哥打理生意。到1992年时，薛家兄弟的床单床罩生意已经做到了近400万元，兄弟俩顺利进军市场的制高点—上海。

　　该拥有自己的品牌了！但床单枕套家家户户都能做，怎样才能让消费者产生购买的？产品究竟该卖给什么人？

　　在威尼斯的圣马可大教堂，成凝视着教堂内部浓烈的色彩，听着16世纪著名音乐家奇普里亚诺·德·罗莱的牧歌音乐，感受到了前所未有的美的震撼。他又和乐长进行了一番交流，乐长说：“家居纺织用品绝对是一种生活的艺术，而任何艺术形式都必须考虑人的感受，所有人都有艺术享受的需求，激发出人们深藏内心的艺术气质，你就一定会成功。”

　　成抓住了灵感：做欧式风格的中高档床品，开创一个“让消费者追求生活艺术”的家纺品牌，这在国内市场绝对是空白！罗莱品牌就此诞生。

　　罗莱初为人知，始于薛氏兄弟采取了当时各行业都在使用的办事处营销模式。这种模式十分扁平化，相当于厂家直接零售，利润空间巨大。他们前期在北京、太原、杭州等10多个大区设立了办事处，由办事处与商场交易，先货后款，零售500-1000元/套，账期30天。短短数月间，各省会城市的商场就铺进了罗莱的产品。

　　但到了1998年，随着百货公司的改制，以及过度扩张导致一些百货公司倒闭，严重依附百货公司的罗莱遭到了致命的打击。罗莱统计当年销售额3000多万元，账面利润有200多万元，事实上却没有现金利润，流动资金几近枯竭。

　　成惊出一身冷汗。痛定思痛，1999年，他决定实行渠道变革：将营销模式从代销制向连锁加盟体制转变。

　　成并非第一个实践加盟模式的人，早在1995年，富安娜家纺的创始人林国芳就开始在国内床品行业引入加盟模式。但成却是将加盟模式经营得风生水起的家纺行业第一人。

　　为了杜绝素质低下和经营失当的加盟商，成根据自身和外行业大量经验总结出《成功专卖店经营12台阶》，主要有导购员招聘、培训及考核激励方法；如何做好日常营业；如何做好库存管理；如何应付杂牌竞争；如何做好新品推广等。比如用人方面，光盘上说选人应该团队选，而不是老板选，因为新人是与团队合作而不是与老板合作……

　　此外，2000年，成果断地将总部和研发小组搬到了上海，以获得人才、信息等方面的优势。他本人则一直负责研发、品牌、渠道。

　　2003年非典时期，各个家纺品牌纷纷撤出北京各商场之时，罗莱员工反其道而行之，前去谈进场。非典过后，其他品牌杀回来时，却傻眼地发现，罗莱已占据了各大商场最好的位置。

　　虽已是行业第一，薛氏兄弟仍有着强烈的危机感。这一年，罗莱开始实施“系统化品牌战略”。“一些国际品牌迟早要进来，与其争个你死我活，不如共同发展。”于是罗莱以国内家纺第一品牌的优势身份bd半岛，轻松地拿到了澳大利亚高端家纺品牌喜来登、法国时尚品牌尚玛可、意大利奢侈品牌意欧恋娜等在中国的销售代理权，到目前罗莱旗下共有15个品牌。

　　这背后藏着类似宝洁的战略野心：用一种“系统化品牌战略”，一网打尽不同档次家庭的需求、不同年龄层次的需求、不同风格家庭的需求。

　　比如用澳大利亚品牌喜来登，来满足高档家庭的需求；用意大利品牌意欧恋娜，来满足富豪家庭的奢侈需求；用法国的尚玛可，来满足时尚人群；用迪士尼，来满足儿童；用时代华纳的品牌，来满足追星的人；而罗莱则一如既往地专注服务于最广泛的中端以上人群；2008年，预感到电子商务的发展趋势，成试水电商，为了减少线上线下的冲突，又推出了网络品牌LOVO……

　　这是对渠道的大规模覆盖，意味着“对顾客资源的隐性垄断”—不管顾客到哪里、选什么样的品牌，最后买的大多都是罗莱手里的品牌。

　　在欧美等发达地区，各种家居生活品类齐全的品牌专业店和一站式家居生活馆已经构成了家纺市场的主流业态。为此，罗莱先后引进欧洲最大专业毛巾厂商Christy、葡萄牙高端卫浴品牌Graccioza、欧洲家用芬芳领导品牌Millefiori和高端香氛护理品牌朵昂思等。未来成仍会从国外代理一些家居品牌，扩大罗莱家居馆的品类。

　　到2016年，罗莱及旗下多品牌将实现100亿元的销售目标—这是成2011年提出的“百亿战略”，无疑，要达到这个目标，成还任重道远。

　　成认为有三点：一是扩张渠道，在传统渠道和电子渠道中要做强公司优势，多开新店，提升老店；二是在品牌、管理和人才上都要进一步提升；三是必要时可能会进行兼并。

　　在通往百亿的道路上，成并不担心三家上市公司之间的竞争，“因为三家加起来也不到100亿，而且风格和消费群体不存在恶性竞争，大企业之间的竞争可能至少要再等五年”。相反，他更担心一些小家纺企业的仿制或者价格战带来的不良影响。

　　“最担心的就是战略出了大偏差，后面什么事情都不好办。因为企业小的时候，战略可以随时变。大了以后，战略方向就要做对；第二个就是请谁来做，用什么样的人来做。所以挑战主要是从战略到人才培养，怎么样选人、留住人、培养人、用好人。”