海宁家纺：盛会下的“警世通言”

　　海宁家纺：盛会下的“警世通言”9月，第七届海宁家纺博览会在许村又一次盛装起舞，我们也再次习惯性地感受了一场家纺盛会。当我们震惊于海宁家纺的崛起速度，从而习惯性地由衷为海宁家纺高唱赞歌时，海宁家纺模式也再次冲击着我们的大脑。

　　连续举办了七年家纺博览会，人们自然更多地对其未来开始了关注，海宁副市长许煜威指出，进一步搭建创新公共服务平台、建立无形的技术市场是未来的重点。那么，此举是基于什么现状下做出的决定，对区域品牌和企业个体又各意味着什么？在阐述海宁模式的突出特点时，许煜威强调了机制灵活、成本优势，那么，对企业来说，这两点无疑已经受用了七年，未来是受用一辈子，还是不同发展阶段，要有着不同的考量？

　　记得两年前，天屹织造曹铎馨还在向记者表露他的困惑，家纺企业的下一步究竟该怎么走？而今年公司就已落成了1000平方米的整体家居展示大厅，整体家居会不会成为未来家纺企业的发展趋势，企业又将做出怎样的转变来适应这一趋势？

　　海宁家纺博览会上，记者听到的点点滴滴，事后开始不断地引起诸多的联想和疑问，也许，对于海宁家纺的更多关注，同样是留给产业集群的“警世通言”。

　　海宁的家纺模式事实上并没有一个明确的界定，这反而让人们一时摸不着头脑，海宁副市长许煜威将机制灵活、成本优势认定为海宁家纺模式的突出特点，机制灵活更多体现在政府的服务能力和企业的运营能力上，成本优势则是集群的产业链配套优势，事实上，这些也是几乎所有产业集群的共性所在。对于海宁模式来说，本是一个复杂的体系和构建工程，我更愿意突出两点，而把的诸多细节作为这两点的附属与补充，这就简明了许多。归结的两点其实也是我们一直津津乐道的两大话题，一是家纺博览会，二是中国家纺城。家博会体系几乎是打造海宁区域品牌的最佳活动，家纺城体系则是推进海宁家纺发展的最佳平台。

　　从2001年起步的海宁家纺博览会，使海宁家纺产业的知名度和影响力日趋提高，并引导着海宁家纺的不断提升。事实证明，6年来，博览会的引导和启发功能达到了预期效果：2001年，首届海宁中国家纺博览会举行。那时，海宁的家纺企业年销售额没有一家超过亿元。而历经６届家纺博览会，许村家纺亿元企业达到了10多家。目前，海宁市拥有家纺企业12000余家，其中规模以上企业300余家，产品销售覆盖国内30多个省、市、自治区，远销东南亚、南非、中东、欧美等40个国家和地区。

　　而在海宁家纺产业的发展历程里，海宁中国家纺城的意义非常突出。海宁中国家纺城，如今已成为拥有330余家生产型公司、9800多家家纺生产企业，形成了原料生产、织造、印染、整理相配套的工业体系，有力地支撑了海宁家纺产业的快速发展，2006年市场总成交额达到40．20亿元。更为关键的是，海宁中国家纺城建立的家纺市场创新平台，几乎成为了海宁家纺产业不断提升发展的中流砥柱。其包括的7大内容是海宁家纺的基石。即：质量检测中心、产品研发中心、联托运物流中心、出口贸易中心、产业产品展览中心、纺织原料交易中心、信息服务中心。质量检测中心为企业制定产品质量标准提供依据、信息；产品研发中心主要包括流行趋势研究发布、新产品开发技术中心、产品创新信息源等；联托运物流中心，把日均货物托运量约在250吨左右家纺产品运达全国21个省市自治区50余个大中城市，形成以汽车运输为主，铁路、航空运输为辅的联托运物流配送服务格局；出口贸易中心于2003年5月组建，主要出口俄罗斯、韩国、美国、土耳其、德国、巴基斯坦、斯洛伐克、马其顿、挪威、加拿大、丹麦、法国、乌克兰等国；信息服务中心将有形市场与无形市场无缝对接；总面积5.8万平方米的产业产品展览中心、纺织原料交易中心为一年一度的家纺博览会、家纺设计大赛提供了一个展示海宁家纺发展、彰显海宁家纺实力的平台。

　　在博览会和家纺城的双重体系带动下，海宁家纺企业近几年的发展可谓一马平川，但随着外部环境的不断变化，人民币升值、出口退税率下降、原材料价格上涨、劳动力成本提高等诸多因素，使得海宁许村家纺企业也开始陷入“无钱可赚”的局面，遭遇到生存危机。

　　事实上，尽管集群特色给海宁家纺企业带来了成本等无尽优势，但长期的维持“低小散”的增长模式，也使得其优势并没有多少秘密可言。用战略专家迈克尔·波特的话来说，那就是企业中的战略有两个BD SPORTS，O E（业务的效率性）和战略定位。O E包括多方面的内容，比如生产速度比以前提高了，生产成本比以前降低了，商品的质量提高了，生产的商品比其他公司增加了，等等。但O E对现在的企业来说，是一种常识，早已不再是在竞争中获胜的战略了。因为O E也在被效仿。其实，海宁家纺企业的优势无非都体现在O E上，而这些优势早已在企业之间形成了连锁模仿。

　　为什么这样说？原因无外乎两点，一是海宁家纺企业的生产线、技术与组织结构等方面几乎没什么差别。二是海宁家纺企业的老总们获取信息的渠道也基本一致。这也就导致海宁的家纺企业之间很难拉开差距，因而各自的竞争优势也在被弱化。可以断言，与周围的公司做同样的事也许不会失败，但绝对不会胜出。微薄利润的现实告诉我们，海宁模式中老套游戏规则的路只能越走越窄。只有打破一些僵化的条条框框，改变竞争规则，企业才能在高收益中获胜。如此看来，两个战略中，O E的作用正逐步弱化，那么，海宁企业的成就未来的精髓便是战略定位了。其关键之处用迈克尔·波特的话来说就是“做不同的事”，也就是做不同于其他公司的事。现在海宁企业面临最大的问题应该是，如何明确与其他公司的区别。

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